経営には、人材の問題、金の問題、商品・サービスの問題など、いろんな分野があります。商品やサービスに関しては、臨床の専門家である院長や獣医師はプロフェッショナルです。しかし、人材の問題や金の問題は、獣医科の大学のカリキュラムに正面装備されていませんし、国試にも出ませんので、本来は獣医師の専門ではありません。

現場の忙しさゆえに、経営に関して院長夫人任せになったり、税理士さんや社労士さんのアドバイスに頼ったりするケースが散見されます。経営に明るい院長夫人や、税務以外にも詳しい税理士さん、労務以外にも詳しい社労士さんに、経営全般の課題をサポートしてもらえるのであればよいのですが、多くの場合、彼らは経営のゼネラリストではありませんので、なかなか悩ましいものです。彼らは、できる限り、専門外のことにも寄り添ってくれるかもしれませんが、そのキャスティングにはどうしても限界があります。税務会計と財務会計・管理会計は別分野ですし、労務と人材育成・人材採用は別問題です。マネジメントとマーケティングは全くの異分野です。

そこで、院長が一念発起して、経営の勉強をする！といっても、時間がかかります。どうにか時間を捻出して、平日の夜間や週末に国内のMBAを学ぶ等もよいのですが、その費用は国公立大学で100～150万円、私立大学の人気校で300万円以上かかります。2年で学ぶシラバスは限りがありますので、経営の幅広い領域をカバーするにはちょっと足りません。経営課題を頭の中で整理するための教養として学ぶのであれば、大学院やMBAや中朝企業診断士等の勉強は有益ですが、費用対効果（コスパ）や捻出できる時間対効果（タイパ）の面で考えると、あまり現実的とはいえません。

ドイツの鉄血宰相ビスマルクは言いました。「愚者は自分の経験からしか学ばないが、賢者は他人の経験から学ぶ」と。経営に関しては、経営者や経営幹部のためにいろいろと経営のアドバイスをしてくれる法人向けサービスがあります。それが、経営コンサルタント業です。このサービスで、他人の経験から経営を学び、経営のレベルアップの時間短縮を図ることができれば、院長はコア業務である臨床等をさらに研鑽していくことが可能です。

スキーやゴルフもそうですが、何事も自己流でそこそこ楽しむことは可能です。しかし、自己流には限界があります。一流になろうと思えば、早い時期からスキースクールやゴルフのレッスンプロに基本をしっかりと学び、スムーズな成長をサポートしてもらうのが賢明です。それと同様に、経営も、自己流でそこそこ成果を出せます。しかし、事業規模が大きくなると、求められる経営の知見や経験もどんどん大きくなります。経営者として成長するスピードよりも早く事業規模が大きくなってしまうと、内部崩壊や黒字倒産のリスクが高まります。ですから、早い段階でプロ（経営コンサルタント）に学び、一流の経営者を目指されるのが賢明です。もちろん、同業の先輩経営者に学ぶのでもよいのですが、その先輩が経営者を育てるプロであるかどうか、経験値がどれほどなのかをよく確認しないと、遠回り（時間の無駄）になるリスクがあるでしょう。

なお、経営コンサルタントもピンキリですが、役に立つ経営コンサルタントと、そうではない経営コンサルタントをシンプルに見極めるには、どうすればよいのでしょう。それは、経験年数を確認することです。
そんな職業でも、プロフェッショナル（一人前）になるのに1万時間の研鑽が必要といわれています。ホワイトな職場で1日8時間×週5日×年50週働くのであれば、年間で2000時間です。1万時間に到達するには1万時間÷2000時間＝5年ですから、最低5年かかります。（もちろん、ぼーっと過ごした5年では意味がないのは言わずもがなです）労務だけとか、税務だけのように、守備範囲がある程度限定されている職業であれば、5年で一人前になれるのかもしれません。
実際のところ、経験の浅い経営コンサルタントは、何かに特化した経営課題について自己研鑽し、その経営課題のプロフェッショナルとしてお役に立とうとします。それが弱者の戦略であり、私自身もかつてはそうしました。その課題にフォーカスして、成功事例を収集すれば、インストラクターとしてならお役に立てます。ただし、マネジメントやマーケティングなど多岐に渡る経営課題すべてには対応できません。その課題が得意な別の担当者にバトンタッチが必要になります。その担当者に与件をしっかりと申し送りできればよいですが、忙しさに感けて抜け漏れがあったりすると、依頼者は改めて与件を説明し直さなければなりません。最悪、夏炉冬扇な提案が発生するリスクが高まります。（例えば、診察室稼働率もよく考えずに集患に注力されてしまう等）
経営コンサルタントは、企業の経営全体を俯瞰して、その最適解を導き出すゼネラリストであればこそ、存在価値が高まります。経営コンサルタント（ゼネラリスト）としてプロフェッショナルになるには、5年×テーマ数（マーケティング、マネジメント、事業承継等）＝10～20年は必要ではないかと個人的には思います。そんな経営コンサルタントは稀ですが、そのような経営コンサルタントとご縁ができたらラッキーでしょう。

そして、経営コンサルタントの得意分野（スペシャリスト）というのは十人十色で、マネジメントが得意な人もいれば、マーケティングが得意な人もいます。実務のアウトソーシングが得意なコンサルティング会社もあれば、ＤＸ（デジタル化）等の推進に注力しているコンサルティング会社もあります。それらの方法論は枚挙に暇がありませんし、それぞれに一家言あると思います。当社にも当社の方法論があり、「ゼネラリスト×スペシャリスト」としての矜持があります。詳細は本サイトの「コンサルティングについて」で明記していますので、ご参照ください。その真贋を検証するのであれば、実際にお試しで無料経営相談をしてみることです。

他人の経験に学び、経営レベルを上げることができれば、院長はマネジメントやマーケティングで忙殺される状況から脱出できるでしょう。診療レベルを上げるだけでなく、経営レベルを効率的に上げることで、院長のQOLは確実に上がります。
「経営」であれこれお悩みの経営者は、一度ご相談ください。

【まとめ】
・愚者は自分の経験に学び、賢者は他人に経験に学ぶ
・経営を全体最適させるゼネラリストが経営コンサルタント
・経営コンサルタントの能力は経験年数が目安になる
・「ゼネラリスト×スペシャリスト」が理想の経営コンサルタント